Agnieszka Mögelin-Zinger im Porträt

"Frauen profitieren von Unternehmenskulturen, in denen die Teamleistung im Vordergrund steht."

Agnieszka Mögelin-Zinger, Senior Legal Counsel, Head of Legal M&A, Regulatory Affairs & Business Service bei LANXESS, über Branchenwechsel und die Bedeutung einer vielfältigen Unternehmenskultur.

Agnieszka, Du bist Senior Legal Counsel bei LANXESS. Wie bist Du in diese Position gekommen?

Ich habe mich – ganz untypisch für eine Frau – pro-aktiv um den Job beworben. Ich habe mein Netzwerk genutzt, um ein Gespräch mit der ehemaligen Leiterin der Rechtsabteilung, Stephanie Coßmann, zu forcieren. In der Branche war damals bekannt, dass LANXESS wachsen will. Ich bin eine erfahrene M&A Anwältin und fand sowohl die Idee in einem Unternehmen zu arbeiten als auch das Unternehmen selber spannend. Frau Coßmann bot mir ein informelles Treffen an. Dieses erste Treffen war kein Bewerbungsgespräch. Nach einer Stunde war ich von Frau Coßmann, die eine sehr starke Führungskraft ist, und von LANXESS voll überzeugt. Zwei Wochen später wurde ich dann von Frau Coßmann zu einem erneuten Gespräch gebeten, bei dem ich die weiteren Vorgesetzten kennenlernte. Kurz danach habe ich den Vertrag unterschrieben.

Ein Jahr später, in 2017, wurde Frau Coßmann in die globale Leitung der Human Resources befördert und hat die Rechtsabteilung verlassen. Daraufhin wurde die Leitung der Rechtsabteilung geteilt und seitdem leite ich eines der beiden Teams hier in Köln.

Vor kurzem habe ich zudem die Koordination der internationalen Rechtsabteilungen von LANXESS übernommen, ein spannender Zusatz mit starker interkultureller Komponente.

War die Initiativbewerbung für Dich eine einfache und selbstverständliche Angelegenheit oder hast Du gezögert, diesen Schritt zu gehen?

In dem Moment habe ich nicht gezögert, mich initiativ zu bewerben. Ich hatte das früher schon öfters getan. Mein Mann, der mein Partner, Mentor und bester Freund ist, hat mich vor langer Zeit schon dazu ermuntert, solche Schritte zu gehen. Ich sehe oft, dass insbesondere Frauen dazu tendieren, sich nur zu bewerben, wenn sie 110% der Voraussetzungen erfüllen. Und selbst dann zögern einige und warten, bis sie gefragt werden eine Aufgabe oder Position zu übernehmen. Das muss nicht sein!

Meine erste Erfahrung diesbezüglich war zu Universitätszeiten. Ich hatte die beste europarechtliche Seminararbeit meines Jahrgangs geschrieben. Mein jetziger Mann sagte damals zu mir, dass ich mich doch um einen Lehrstuhljob bei dem entsprechenden Professor bewerben könnte. Ich zögerte und war mir unsicher. Ich nahm aber meinen Mut zusammen und verließ meine Komfortzone: Ich bewarb mich. Bei dem Bewerbungsgespräch fragte mich der Professor, wieso er mich einstellen sollte. Ich nannte ihm als Grund, dass ich die beste Arbeit in dem Jahrgang geschrieben hatte. Ich war selber überrascht, dass ich mich traute dies zu sagen. Aber es hat auch damals schon geklappt!

Auch vor Deiner jetzigen Position bei LANXESS warst Du als Syndikusrechtsanwältin bei einem Unternehmen tätig. Wieso hast Du Dich für die Karriere in einem Unternehmen entschieden?

Zu Beginn meiner Karriere war ich über fünf Jahre in einer Großkanzlei. Als ich realisierte, dass meine Chancen Partnerin zu werden nicht gut waren, habe ich mich anderweitig umgesehen. Ich wollte mich dann ganz neu aufstellen. An der Tätigkeit einer Syndikusrechtsanwältin gefiel mir der Gedanke, an Geschäftsentscheidungen teil zu haben. Rechtsanwälte in Kanzleien arbeiten in der Regel beratend. Ich wollte dagegen mitgestalten und Einfluss nehmen auf unternehmerische Entscheidungen des Ob, Wann und Wie. Diese Einflussnahme ist als externer Berater eher nicht möglich. Zudem ist die Tätigkeit in einem Unternehmen vielfältiger und internationaler.

Wie unterscheiden sich die Tätigkeiten eines Syndikusrechtsanwalts von denen einer Anwältin in einer Kanzlei?

 

Das wollen die Anwältinnen und Anwälte in Großkanzleien sicher nicht hören. Ich bin aber der Ansicht, dass die Arbeit als Inhouse Counsel sehr viel anspruchsvoller ist, verglichen mit der Arbeit eines Anwalts in einer Kanzlei. Wir Inhouse Counsel können uns unsere Mandanten nicht aussuchen oder austauschen. Kanzleien haben die Möglichkeit, sich im Falle eines schlechten Verhältnisses zu Mandanten anderweitig umzuschauen. Diese Möglichkeit haben Inhouse Counsel nicht. Unsere Mandanten sind unsere Vorstände und Kollegen, die wir jeden Tag treffen, beraten und zufriedenstellen müssen. Hinzu kommt, dass auch Inhouse Counsel, wie andere Beschäftigte des Unternehmens, den Blick für das große Ganze bewahren müssen: den Wert ihres Unternehmens zu steigern und Wertverlust durch Risiken zu minimieren. Eine wirtschaftliche Denkweise ist sehr wichtig. Unsere Arbeit selber muss einen Wert für das Unternehmen schaffen.

Daneben ist auch der Zeitpunkt zu dem ein Inhouse Counsel tätig wird ein anderer und damit einhergehend die Aufgabe, die er erfüllt: Rechtsanwälte beginnen ihre Tätigkeit oft, wenn das Problem schon aufgetaucht ist und ein Manager einen Rechtsrat wirklich will. Ein Inhouse Counsel hat dagegen die Aufgabe, Probleme und Risiken zu verhindern. Hierbei müssen Inhouse Counsel wieder ihre eigene Arbeit als Mehrwert darstellen und die Vorstände sowie andere Top-Manager überzeugen, dass sich ein Rechtsrat schon bei der Unternehmensentscheidung lohnt. Einige Manager sind nicht der Meinung, dass in bestimmten Entscheidungsprozessen die Inhouse Counsel einbezogen werden müssen. Wenn ein Inhouse Counsel die Situation anders einschätzt, muss er oder sie das Management vom Gegenteil überzeugen. Disclaimer-Emails können wir uns hierbei nicht erlauben. Pragmatismus, Kreativität und Schnelligkeit sind daher Eigenschaften, die die Aufgaben eines Inhouse Counsel stärker beschreiben als die Aufgaben eines Rechtsanwalts oder einer Rechtsanwältin.

Resultieren aus diesen Aufgaben eines Inhouse Counsels möglicherweise Spannungen zwischen der Rechtsabteilung und anderen Abteilungen des Unternehmens, bei dem die Rechtsabteilung als störender und aufhaltender Faktor wahrgenommen wird?

 

Das ist unterschiedlich und abhängig von den Abteilungen, Personen und dem Selbstverständnis der Rechtsabteilung. Wir hier in Köln verstehen uns als Teil des Unternehmens. Uns ist klar, dass wir in der Regel zu keiner anderen operativ agierenden Abteilung „Halt! Stopp!“ sagen können. Ich ermutige jüngere Juristinnen und Juristen dahingehend, dass sie zu jedem Problem direkt eine Lösung anbieten. Wenn es wirklich brennt, besteht auch nicht die Zeit, in zig Kommentaren zu lesen. Gelingt es uns, schnell und pragmatisch eine Lösung anzubieten, dann entstehen keine Spannungen mit den anderen Abteilungen.

Ich muss aber ehrlicherweise sagen, dass es auch Situationen gibt, zum Beispiel im Compliance-Bereich, wo ein Inhouse Counsel „Halt! Stopp!“ sagen und den Konflikt aushalten muss.

In Deiner Position als Leiterin eines Teams in der Rechtsabteilung musst Du Rechtsfragen in unterschiedlichsten Rechtsgebieten überblicken: u.a. M&A, Kartellrecht, Umwelt- und öffentliches Recht, sowie IT-Recht. Wie gelingt Dir das?

Ich habe Folgendes einmal von einem Manager aus einem nicht-juristischen Bereich gelernt: „Leadership is not about being in charge but about taking care of those who are in charge.“ So verstehe ich auch meine Aufgabe. Ich bin nicht dafür da, meinen Kollegen zu sagen, was sie wie machen sollen. Ich bin vielmehr ein sparring partner. Ich bin dafür verantwortlich, die besten Juristen zu beschaffen, zu halten und ihnen eine ideale Arbeitsatmosphäre zu bereiten. Daneben ist es natürlich meine Aufgabe, die vorhandenen juristischen Probleme zu verstehen. Bei der Findung des Lösungswegs oder strategischen Entscheidung begleite und unterstütze ich alle Teammitglieder. Es ist aber nicht meine Aufgabe, den Experten zu sagen, wie die Lösung konkret aussieht.

Interessanterweise ist diese Form der Führung oft für Juristinnen und Juristen nicht einfach. Sie neigen dazu, eine vorgesetzte Person dann zu akzeptieren, wenn er oder sie älter und erfahrener im eigenen Rechtsgebiet ist. Vor diesem Hintergrund freue ich mich, dass wir es in unserem Team schaffen, gut zusammenzuarbeiten. Die Rechtsabteilung in Köln ist klein und hervorragend. Wir haben die besten Spezialisten für jedes relevante Rechtsgebiet, die sehr eng und agil kooperieren und voneinander profitieren.

Du hast einen beeindruckenden Lebenslauf: Managing Associate in einer Großkanzlei, dann fünf Jahre Legal Counsel in einem DAX-30 Unternehmen und nun seit drei Jahren Senior Legal Counsel bei LANXESS. Gab es in dieser, von außen glatt erscheinenden, Karriere auch Schwierigkeiten für Dich? Wie bist Du gegebenenfalls mit diesen umgegangen?

Interessant, dass Du mich das fragst. Aus meiner Perspektive habe ich noch nicht allzu viel erreicht und stehe eher noch am Anfang meiner Karriere. Zudem ist es nicht einfach, öffentlich über Schwierigkeiten in der Karriere zu sprechen.

Ich hatte mich nach dem 2. Staatsexamen aus persönlichen Gründen dazu entschieden, in Deutschland zu bleiben. Da stand ich als Osteuropäerin ohne Deutsch als Muttersprache in Frankfurt, ohne Doktortitel oder schicken U.S. amerikanischen LL.M. Es waren nicht die besten Voraussetzungen für die Karriere in einer Großkanzlei. Genau dies wollte ich aber am Anfang. Ich war davon überzeugt, dass man sich dort als Berufsanfänger am schnellsten und besten entwickeln kann. Ich musste mich wieder zu Beginn überwinden, überhaupt die Bewerbungen an Großkanzleien zu verschicken. Ich bin heute froh, dass ich meinen Traum damals nicht von Anfang an aufgegeben habe. Ich fand eine großartige Großkanzlei, die mir eine Chance gegeben hat. Die Arbeit und die Kollegen bei Linklaters inspirierten mich. Insbesondere habe ich einige starke Frauen, wie z.B. Ina Steidl oder Daniela Seeliger, getroffen. Nach einigen Jahren in der Großkanzlei hat mein Partner und Mentor mir ein ehrliches Feedback gegeben und geäußert, dass er nicht glaubt, dass ich Partnerin werde. Das war zu dem Zeitpunkt ein ziemlicher Schock für mich. Ich hatte sehr hart gearbeitet und wollte gerne Partnerin werden. Auf diese Mitteilung hin habe ich zunächst wochenlang all meine Schwächen analysiert und mich gefragt, was ich falsch gemacht habe. Ich war sehr verletzt und zweifelte an mir. Erst später begriff ich, dass es mehrere Faktoren waren, die damals zusammenkamen und nicht meine Schwächen der Grund für dieses Feedback waren. Im Nachhinein bin ich meinem damaligen Partner und Mentor dankbar, dass er so ehrlich mit mir war. Er schloss damals zwar eine Tür für mich, dadurch öffneten sich aber neue! Ich habe mich neu orientiert und bin auf diesem Weg Syndikusrechtsanwältin geworden, womit ich sehr glücklich bin.

Ich ging aus dieser Niederlage gestärkt hervor. Auf der Suche nach einer neuen Stelle nach dem Ausscheiden aus der Großkanzlei habe ich mich entgegen dem Ratschlag eines Headhunters auf eine Stelle in einem DAX-30 Unternehmen beworben, auf die ich große Lust hatte. Der Headhunter sagte damals, dass ich zu wenig Erfahrung für die Stelle hätte und einige Qualifikationen nicht erfülle. Ich habe mich trotzdem beworben und die Stelle bekommen! Die Zeit bei E.ON war fantastisch und ich habe den Wechseln nie bereut. Eine Karriere läuft nie glatt. Manchmal muss man einen Schritt zur Seite zu machen, um dann mit Anlauf wieder durchzustarten.

Du hast zu Beginn der letzten Frage erwähnt, dass Du ursprünglich nicht aus Deutschland kommst. Du kommst aus Polen und hast parallel in Deutschland und Polen Jura studiert. Wieso hast Du Dich für diese Doppelbelastung entschieden?

Ich wollte sehr gerne im Ausland studieren. Zu Zeiten meines Studiums war Polen noch nicht EU-Mitglied und meine finanziellen Möglichkeiten waren sehr bescheiden. In Frankfurt (Oder) bestand aber schon damals eine vereinfachte Möglichkeit, für polnische Staatsbürger in Deutschland zu studieren. Da ich zu Beginn nicht wusste, wo ich mein Leben verbringen würde, entschied ich mich beide Studiengänge abzuschließen.

Aus meiner Sicht sind Studienaufenthalte im europäischen Ausland essentiell für das europäische Verständnis. Die Europa-Universität Viadrina oder andere Erasmus-Programme bieten eine hervorragende Möglichkeit in dieser Hinsicht.

Würdest Du jungen Studierenden heute zu dem Weg raten, den Du beschritten hast? Was sind aus der Retrospektive die Vor- und Nachteile Deines Weges? 

Ich bin mir nicht sicher, ob sich der Aufwand eines Parallelstudiums immer lohnt. Ein Parallelstudium kostet in der Regel mehr Zeit. Ich hatte zum Beispiel nach meinem 2. Staatsexamen nicht das Gefühl, zeitlich noch eine Promotion anschließen zu können oder einen weiteren längeren Auslandsaufenthalt. Ich bin aber davon überzeigt, dass es wichtig ist, über den Tellerrand zu schauen. Es zahlt sich immer aus, der bekannten Umgebung zu entfliehen und etwas Neues zu erleben. Dadurch kann man sich von anderen abzuheben und die eigene Persönlichkeit bereichern. Eine breite Aufstellung ist immer interessant. Ich würde daher jungen Studierenden raten, sich auch anderweitig zu interessieren und sich zu trauen, andere Wege zu gehen, z.B. Jura mit anderen Studiengängen zu kombinieren. Das Angebot hierbei ist heutzutage klasse an vielen Universitäten – überall in Europa.

Du bist nicht nur eine erfolgreiche Juristin, sondern auch Mutter. Eine Führungsposition wie Deine bedarf im Alltag sicher einiges an Flexibilität und Spontanität. Wie gelingt Dir dabei die Vereinbarkeit von Familie und Beruf?

Es gibt nur ein Motto: Just do it! Ich habe nicht darüber nachgedacht, wann der richtige Zeitpunkt war, um eine Familie zu gründen. Mit der richtigen Einstellung findet sich der Weg.

Im Alltag ist wohl das Wichtigste, dass mein Mann und ich beide sehr engagiert sind. Wir haben uns die Elternzeit beispielsweise geteilt. Seitdem ich die Großkanzlei verlassen habe, reise ich auch sehr viel. Es war nie die Frage, ob dies möglich ist oder nicht. Es war immer eine reine Frage der Organisation. Meinen Mann zu heiraten und mit ihm eine Familie zu gründen, war wahrscheinlich die beste Entscheidung in meinem Berufsleben. Ich bin dadurch viel reflektierter und entspannter, das wirkt sich sehr positiv auf meine Arbeit aus. Nach einer Kindergeburtstagsparty mit zehn aufgedrehten Kindern, bin ich froh am Montag wieder im Büro zu sein und habe keine Furcht mit einer Horde von Investmentbankern den nächsten Deal zu verhandeln.

Aus meiner Sicht ist die Debatte um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Übrigen eine sehr deutsche Debatte.

Ist die Debatte eine andere in Polen?

Die Debatte gibt es nicht in Polen – oder wenn überhaupt nur vereinzelt. Es ist viel selbstverständlicher, dass Frauen arbeiten und Kinder haben. Ich bin mit dem Selbstverständnis aufgewachsen, dass sich Mütter um ihre Arbeit, die Kinder und den Haushalt kümmern.

Zudem ist die Betreuung in Polen auch deutlich besser als in Deutschland. Deutschland hat hier viel versäumt. Die Sorgen und das Kümmern um einen Kita-, Kindergarten-, und Ganztagsschulen-Platz sind sehr mühsam. Es ist für mich fast etwas absurd, dass solche Sorgen in einem Land wie Deutschland vorhanden sind. Mit besseren Versorgungsmöglichkeiten in Deutschland hätten mein Mann und ich (beide Akademiker) sicher mehr Kinder.

Die geringere Anzahl von Frauen in Führungspositionen lässt sich nicht allein auf die Förderung von Vereinbarkeit von Familie und Beruf zurückführen. Wo siehst Du mit Deiner praktischen Erfahrung Handlungsbedarf von wem?

Es gibt aus meiner Sicht drei Dimensionen:

Die erste ist die Aufgabe des Staates, Verhältnisse zu schaffen, in denen Arbeitnehmerinnen keine Sorgen um die Betreuung ihrer Kinder haben müssen.

Die zweite Dimension betrifft den Arbeitgeber. Flexible Arbeitsplätze und -zeiten sind hier nur die Grundlage. Daneben ist meines Erachtens eine verstärkte Vielfalt im Team essentiell. Andersartigkeit schafft Akzeptanz, Flexibilität, Kreativität und im Idealfall auch Agilität. Das Ziel jedes Unternehmens sollte es sein, eine echte Performance- und Feedback-Kultur zu schaffen, insbesondere auch in den Teams. Unternehmenskulturen in denen nicht ein individuelles Ego, sondern mehr Teamleistung im Vordergrund steht, sind aus meiner Erfahrung effektiver und besonders geeignet für Frauen. Agilität kann hierbei bedeuten, dass keine starren Postenverteilung, sondern projektbasiertes Arbeiten und Führen möglich ist. Letzteres ist sehr wichtig, um Führungspositionen auch einmal auszuprobieren. Ich denke, dass ein solches Arbeitsumfeld Frauen animieren kann, eine Führungsposition zu übernehmen.

Die dritte Dimension ist die der einzelnen Person. Es sollte jedem klar sein, dass eine Führungsposition nicht alleine zu meistern ist. Es bedarf eines guten Netzwerks und Teamspirit. Eigene perfekte Leistung ist die Voraussetzung, reicht aber nicht aus. Wenn man selbst darauf achtet, jüngere Kollegen zu entwickeln, die Peer-Kollegen ohne Neid bei ihren Projekten zu unterstützen, dann kommt man als Führungskraft weiter. Gleichzeitig müssen sich Frauen trauen, etwas auszuprobieren, die Komfortzone zu verlassen und Positionen anzunehmen, die sie überfordern.

Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?

 

Zunächst muss ich sagen, dass ich auf meinem bisherigen Weg wahnsinnig viele tolle Frauen getroffen habe, die mich inspiriert haben. Nominieren möchte ich zunächst Ina Steidl, die ich bereits genannt habe. Sie hat einen ganz anderen Weg nach einiger Zeit in einer Großkanzlei gewählt. Sie hat sich selbstständig gemacht mit einer HR-Beratung.

Daneben möchte ich Andrea Schmoll nominieren, mit der ich ein Peer-Mentoring betreibe. Sie ist eine tolle, starke Persönlichkeit und Partnerin in einer Großkanzlei.

Auch wenn ich sie nicht persönlich kenne, möchte ich zuletzt Christine Lagarde nominieren. Sie ist für mich in vielerlei Hinsicht ein Vorbild. Sie ist eine sehr weibliche, zielstrebige und erfolgreiche Frau.

Vielen Dank für das spannende Gespräch und die Zeit, die Du dir dafür genommen hast! 

Köln, 20. September 2019. Das Interview führte Ilka Beimel.

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