Marion Welp

Dr. Marion Welp, LL.M. im Porträt

„Ich habe mich nie als klassische Juristin gesehen, noch habe ich so gearbeitet.“

Dr. Marion Welp, LL.M, Consultant bei Consecutive Consult, im Interview über den Alltag und die Herausforderungen einer Unternehmensjuristin in einem internationalen Unternehmen sowie den Schritt in die Selbstständigkeit.

Frau Welp, bevor Sie sich im vergangenen Jahr als Consultant selbstständig gemacht haben, waren Sie in unterschiedlichen Führungsrollen – zuletzt als Chief Human Resources & Legal Affairs Officer – bei Esprit tätig. Was hat Sie angetrieben, sich nach über zwanzig Jahren als Rechtsanwältin und Unternehmensjuristin nun im Bereich Consulting selbstständig zu machen?

Ich habe mich nie als klassische Juristin gesehen, noch habe ich so gearbeitet. Mein Ziel war immer – ob an der Deutschen Botschaft in Washington im Referendariat, als Unternehmensjuristin oder am Vorstandstisch – die jeweiligen Kolleg*innen proaktiv zu beraten, damit von Anfang an der beste Weg gefunden werden kann und Risiken sich nicht realisieren. So habe ich auch meine Rechtsabteilung aufgestellt: „Raus aus der Ecke des klassischen juristischen Rollenbilds und ‘ran an den Verhandlungstisch“. Also MIT dem Business, proaktiv beratend, spätere Risiken und Rechtsstreitigkeiten verhindernd, nie „nein“ sagend, sondern immer einen Weg nach vorne aufzeigend. Von daher ist Beratung für mich nichts Neues, sondern einfach die logische Fortsetzung dessen, was war! Abgesehen davon, dass es einfach ganz viel Freude macht, Unternehmen und Menschen punktgenau zu beraten und ihnen damit in ihren jeweiligen Kernthemen helfen zu können!

Auch wenn sich in den letzten Jahren eine Entwicklung erkennen lässt, sind die Führungspositionen der meisten Unternehmen immer noch überwiegend männlich besetzt. Wie haben Sie diese Situation gerade zu Beginn Ihrer Karriere empfunden? Hat sich Ihre diesbezügliche Wahrnehmung mittlerweile geändert?

Wenn ich das so überspitzt formulieren darf: „HEUTE sind die Führungspositionen immer noch in den meisten Unternehmen ÜBERWIEGEND männlich besetzt, FRÜHER waren sie REIN männlich besetzt.“ – Damit hat sich meine Wahrnehmung der Situation schon geändert: es bleibt schwierig, aber es ist auch schon einiges geschafft! Ich würde heute schon sagen, dass die Wirtschaft verstanden hat, dass es sich Unternehmen gegenüber ihren Investor*innen, Kund*innen und Mitarbeiter*innen bereits allein aus Image- und Marketingründen nicht mehr leisten können, einen rein männlichen Vorstand zu haben. Das macht es für die Frauen jedoch nicht unbedingt leichter: Zum einen, weil man ja selbst nicht allein wegen seines Geschlechts eine Rolle bekommen möchte, zum anderen sehe ich auch, dass wenn gerade selbiges passiert, einige Frauen schnell „verheizt“ werden, sprich, zu früh in den Vorstand „gehoben“ werden, dann aber den Aufgaben doch noch nicht ganz gewachsen sind. Aber das wird sich mit der Zeit alles einpendeln. Wichtig ist, dass der Anfang nun auf jeden Fall gemacht ist und auch unsere Gesellschaft vor allem inzwischen erwartet, dass mindestens eine Frau im Vorstand ist.

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In den (sozialen) Medien wird häufig das Bild des scheinbar perfekten Karrierewegs vermittelt. Dadurch setzen sich viele junge Juristinnen unter Druck und haben das Gefühl, diesem Ideal nicht entsprechen zu können. Mussten Sie im Laufe Ihrer Karriere mal einen Rückschlag verkraften und wenn ja, wie sind Sie damit umgegangen?

Also das gleich vorweg: Ohne Rückschläge geht es nicht! Ich würde sogar sagen, dass diese wichtig sind, denn daran wächst ein Mensch, und kann seine spätere „Krisenfestigkeit“ frühzeitig lernen und beweisen. Im Unternehmen hat man später fast jeden Tag mit Dingen zu tun, die außerhalb des Vorhersehbaren oder der eigenen Komfortzone liegen bzw. einfach nicht ideal laufen. Von daher ist es schon gut, wenn man frühzeitig gelernt hat, mit Krisen faktisch wie emotional professionell umzugehen . 

Ich glaube, wir Frauen nehmen uns solche (subjektiven) „Rückschläge“ auch einfach viel zu sehr zu Herzen. Die Männer machen – zumindest gefühlt – einen Haken dran und reden erst recht nicht darüber, während wir Frauen uns teils verzweifelt fragen, ob das nun das „Aus“ in der Karriere ist. Kurzum, wir sollten also unsere Einstellung dazu ändern und – idealerweise – Rückschläge akzeptieren als Teil unseres Karrierewegs, an dem wir uns beweisen können. 

 

Und natürlich erging es mir selbst nicht anders: Z.B. habe ich mein 1. Staatsexamen – im damals gerade eingeführten „Freischuss“ – nicht mit der erwarteten Note abgelegt… Das hat mich damals ziemlich irritiert und zweifeln lassen. Viel später einmal habe ich dann dazu in einem Vorstellungsgespräch auf gezielte Nachfrage für mich selbst formuliert, dass es mich „Demut“ gelehrt hat, nämlich zu lernen, dass nicht immer alles so glatt geht, wie man es vorbereitet hat, und dass es dann darum geht aufzustehen, sich einmal zu schütteln und weiterzugehen… Und genau das ist die Eigenschaft, die die Wirtschaft doch von ihren Führungskräften braucht! 

Nach Ihrem deutschen Jurastudium zog es Sie zum LL.M in die USA. Können Sie beschreiben, ob und wenn ja, wie diese Zeit Ihren weiteren Karriereweg geprägt hat?

Damals in der Tat ganz ungemein, denn vor allem die Zulassung zur „Bar“ in New York war in Deutschland damals noch sehr selten. Es war wirklich so, dass mich Großkanzleien und Unternehmen angerufen haben und mir Angebote unterbreitet haben… Das war natürlich irgendwie toll, dennoch bin ich meinen ganz eigenen Weg gegangen.

Heute würde ich auch rückblickend sagen, dass es mich aber neben all den Karrieremöglichkeiten, die sich plötzlich auftaten, vor allem als Person und Mensch geprägt hat, ein Jahr lang vor Ort im Ausland gewesen zu sein und in einem ganz anderen Rechtssystem ausgebildet worden zu sein: Ich habe gelernt, dass es nicht „den einen Weg zum Recht gibt“, sondern, dass man Recht – im Fall der USA – genauso über ein Case Law System erreichen kann, wie über das deutsche kodifizierte Recht. Und gerade im US-Rechtssystem habe ich sehen können, wie wichtig es ist, gut kommunizieren zu können, denn man muss dort seine Jury studieren, psychologisch verstehen und sich auf sie einstellen, um genau DIESE Jury zu überzeugen. Eigentlich macht man nichts anderes später am Verhandlungstisch auch, von daher eine für meinen späteren Karriereweg – insbesondere auch Richtung Human Resources – sehr wertvolle, prägende Erfahrung.

Aus welchem Grund haben Sie sich dafür entschieden, nach dem LL.M die Zulassung als Rechtsanwältin in New York zu erwerben?​

Ich glaube es liegt in mir, dass ich gerne Dinge „richtig“ mache. Der LL.M war für mich nur der „Schnupperkurs“ im US-Recht (ein ganz toller allerdings ;-)), aber ich hätte das Land, die Law School und meine juristischen Freund*innen nicht verlassen wollen, ohne „wirklich dazuzugehören“.

 

Und es war dann auch eine gigantische Erfahrung, im Gericht in Manhattan auf die US-Fahne mit all den „Amis“ den juristischen Eid zu schwören. Immer noch bis heute einfach eine wunderbare Erinnerung!

Nach etwa einem Jahr als Rechtsanwältin in einer mittelständischen Kanzlei haben Sie sich für eine Inhouse-Tätigkeit als Legal Counsel in einem internationalen Unternehmen entschieden. Was sind die größten Unterschiede zwischen der juristischen Arbeit in einer Kanzlei und in einem Unternehmen?

Das wirklich Charmante an der juristischen Arbeit im Unternehmen ist, dass man „diesen einen Mandanten“ hat (das Unternehmen), das man vollumfänglich kennenlernt und juristisch berät. Man wird quasi „Teil des Ganzen“, lernt viel über das Geschäft, dessen Risiken, die P&L, die Player und natürlich auch die Politik zwischen den Menschen und unterschiedliche Interessengruppen innerhalb des Unternehmens und wie man sich dazwischen positioniert. Im Unternehmen ist man als Jurist*in auch meist breiter aufgestellt, hat z.B. ganze Geschäftsbereiche oder Funktionen juristisch zu betrauen, diese dann aber „front to end“, sprich man hat die Möglichkeit recht früh in einem Projekt beratend dabei zu sein und nicht erst, wenn Dinge juristisch eskalieren.

Bei Esprit haben Sie einen Teil Ihres Berufsalltags in Düsseldorf, einen Teil in Hongkong verbracht. Vor welche Herausforderungen haben die kulturellen Unterschiede Sie gestellt und wie sind Sie damit umgegangen?​

Das waren vor allem die kulturell bedingten Leadership Themen: Zunächst im Kleinen, als ich als Group General Counsel auch für die asiatischen Jurist*innen der Unternehmensgruppe zuständig war, dann aber im viel Größeren als Human Resources-Vorstand, als ich für die Unternehmenskultur insgesamt und alle Personalthemen global verantwortlich war.

 

In beiden Themen war es mir wichtig, dass man „1“ wird, also ein homogen operierendes juristisches Team mit den gleichen Standards und Service-Leveln global, bzw. mit nur EINER globalen Unternehmenskultur hat, egal wo man auf der Welt in unsere Büros oder Geschäfte kam. Um aus Diversem etwas Einheitliches zu machen, muss man natürlich beides erstmal für sich verstehen, denn es wäre naiv zu denken, dass überall so geführt und gearbeitet wird wie in Deutschland oder Europa. So haben wir hier – nur beispielsweise – eine „Kultur des Sprechens,“ während im asiatischen Raum eine „Kultur des Hörens“ vorherrscht und natürlich der allgemein bekannte Grundsatz, dass „das Gesicht zu wahren ist“. Das heißt, dass die Kommunikation gegenüber einem asiatischen Team erst einmal per se anders zu verlaufen hat als in einem europäischen- oder US-Team. Man redet in Asien nicht direkt über Themen, und was z.B. zu ändern ist, sondern kommuniziert nur „im Dreieck“, sprich am Beispiel von Dritten.

 

Wir haben diese wesentlichen Unterschiede in den Teams und Landesgesellschaften dann ganz offen adressiert und aus der „Tabu“-Ecke herausgeholt, haben in „kulturellen Workshops“ gelernt und geübt, jeweils so zu kommunizieren, wie im anderen Kontinent üblich, haben das Gemeinsame herausgearbeitet und vor allem auch die Team-Mitglieder geographisch rotieren lassen, ob nun im Mindesten durch längere Geschäftsreisen oder durch mehrjährige Jobwechsel. Das war für alle absolut spannend, und wir alle haben viel gelernt!

Wie hat sich Ihr beruflicher Alltag verändert, seit Sie sich mit „Consecutive Consult“ als Beraterin selbstständig gemacht haben?​ 

Es gibt immer noch Tage, die sind (fast ;-)) „wie früher“, wenn ich nämlich ganztägig bei einem Unternehmen für ein Projekt vor Ort bin. Mit dem einzigen Unterschied vielleicht, dass man abends doch mit etwas mehr Distanz nach Hause geht, als das oft in der Festanstellung oft der Fall war.

 

Grundsätzlich ist aber die Tätigkeit inhaltlich viel breiter und damit vielfältiger, da jede*r Mandant*in andere Themen bzw. auch Befindlichkeiten hat, auf die man sich dann natürlich gern einstellt. Damit unterscheidet sich dann auch automatisch die eigene stilistische Arbeitsweise. Was dagegen oft fehlt, ist ein Team, in das man komplett integriert ist. Man arbeitet zwar zu gewissen Themen mit bzw. in dem Team des Mandanten bzw. der Mandantin, dennoch bleibt man aber auch die Beraterin, von dem das Team ja Lösungen und nicht nur Mitarbeit erwartet. Umgekehrt ist man dafür aber auch viel fokussierter in dem Thema drin, für das man ja auch die Verantwortung trägt, was mir nach der langen Zeit als Vorstand wirklich viel Freude bereitet. Denn „inhouse“ ist es oft so, dass der Schreibtisch einfach überquillt, und man immer abwägen muss, wieviel Zeit man in das Thema überhaupt investieren kann. Von einer Beraterin wird dagegen immer hoch qualitative Arbeit in dem betreffenden Thema verlangt.

 

Aufgrund der Tatsache, dass man verschiedene Mandant*innen hat, bekommt man unterschiedliche Themen, Unternehmenskulturen, Produktwelten etc. mit, was ebenfalls sehr spannend und bereichernd ist. Speziell im Coaching kann man auch ganz direkt Manager*innen in ihren persönlichen Themen helfen und sie nach vorne bringen, was jedes Mal ein unheimlich positives Gefühl hinterlässt und richtig viel Freude bereitet!

Deutschland, Hongkong, USA – Sie haben im Laufe Ihrer Karriere unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen kennengelernt. Unterscheidet sich nach Ihrer Wahrnehmung der Umgang mit den Themen Familiengründung, Elternzeit und Betreuung?

Definitiv. In China (Main-Land) bleibt die Großfamilie oft zusammen, die Großeltern übernehmen im Wesentlichen das Kind und ziehen es quasi groß, umgekehrt kümmert sich die Jung-Familie (finanziell) um die Großeltern-Generation. D.h. die Kinder sind bestens betreut und die Mutter hat nur eine kurze Auszeit nach der Schwangerschaft, zumal es ja auch historisch selten mehr als 1 Kind pro Familie gibt. Kurzum, die Betreuung des Kindes ist durch die Familie meist gewährt und die Mutter kehrt halbwegs kurzfristig in den Job zurück. Karriereeinbußen gibt es da nicht. 


In Hong Kong ist es ähnlich, wobei es nicht die Großfamilie ist, sondern die (günstige) Nanny aus anderen asiatischen Ländern, die ab Geburt die Pflege und Betreuung der Kinder übernimmt. Auch da gibt es also keinen „Karriereknick“ durch die Mutterschaft.

In den USA habe ich immer aus meiner (deutschen) Wahrnehmung heraus gedacht, man sei weiter als bei uns, da ich – zumindest auf dem Lande – auch in der Corporate World „nur“ Arbeitszeiten bis ca. 17/18 Uhr für Männer wie Frauen erlebt habe, während die Schule parallel fast ganztägig ist, so dass also überhaupt kein „Betreuungsthema“ aufkommt. Auch war ein „weiblicher Boss“ schon in den 2000er Jahren in den USA keine gesellschaftliche Ausnahme, sondern ganz normal. Und dennoch sagen mir Amerikanerinnen oft, dass es praktisch doch für sie nicht so einfach ist, wirklich ganz nach oben zu kommen, und dass man in den USA insgesamt in Vorständen und vor allem Aufsichtsräten doch nicht so viele Frauen sieht. Hintergrund ist hier dann aber eher das teils in den USA herrschende Gesellschaftsbild; das Betreuungsthema ist definitiv geregelt

 

Wen dieses kulturelle Thema interessiert, dem möchte ich das Buch von Dr. Bettina Al-Sadik „Women in Top Management“ empfehlen, welches die je nach Land unterschiedlichen Herausforderungen für Frauen im Top-Management beleuchtet (oder auch der Podcast zum Buch).

In der öffentlichen Diskussion wird das „Women empower Women“ immer präsenter. Wie haben Sie dies in Ihrem bisherigen Berufsleben wahrgenommen – herrschte unter Kolleginnen eher Unterstützung oder Konkurrenz?
 
Das ist eine sehr gute Frage, die mich auch oft gedanklich umtreibt. Denn leider ist dies definitiv nicht so unproblematisch, wie es sein könnte.
 
Ich selbst habe immer gern mit Frauen gearbeitet und hatte einmal in meinen Anfangszeiten als General Counsel bei Esprit für kurze Zeit ein vorwiegend weibliches Team. Darauf wurde ich dann auch kritisch angesprochen, und zwar von der damaligen CHRO, die mir den dringenden Tipp geben wollte, Männer in mein Team zu holen, damit es „geschlechtsneutral“ sei. „Frauen zu fördern als Frau“ sei für meine Karriere kein gutes Image…
 
Ich muss sagen, dass ich das damals sehr befremdlich empfunden habe, zumal es umgekehrt doch überhaupt kein Thema gewesen wäre – dennoch würde ich heute mit der Erfahrung von über 10 Jahre mehr sagen, dass es nichts Besseres gibt, als in jeder Hinsicht diverse Teams. Das meint nicht nur Gender-Diversity, aber auch in dieser Hinsicht ist ein gemischtes Team immer am stärksten, weil es eben doch breiter aufgestellt ist und mehr Charaktereigenschaften spiegelt.
 
Und ja, leider muss ich aus meiner Erfahrung sagen, dass ein exklusiv weibliches Team sich doch oft leider eher auf sich fokussiert und miteinander in Konkurrenz tritt, anstatt „der Welt“ mal eben zu zeigen, was für ein tolles Team sie sind… Das ist schade, und auch aus der Human Resources-Warte heraus konnte ich beobachten, dass sich Männer viel mehr gegenseitig fördern, als Frauen dies tun! Frauen auf gleicher Ebene sehen sich dagegen aus irgendeinem Grund oft als Konkurrenz und man kann dann leider beobachten, dass sie sich wegbeißen oder in einen Konkurrenzkampf treten. Das ist wie gesagt schade und unnötig, es geht nur Potential verloren.
Welche Maßnahmen haben Sie in Ihrer Position als Führungskraft ergriffen, um Ihre weiblichen Kolleginnen auf ihrem Karriereweg zu unterstützen?​ 

Mein persönlicher Weg als Führungskraft war, weiblichen Kolleginnen individuell – im coaching oder mentoring – Zuspruch und Selbstvertrauen für den nächsten Karriereschritt zu geben, sowie ihnen zu helfen, ihren Weg auch praktisch zu gehen. Darunter fällt, sie bei entsprechender Leistung selbstverständlich zu befördern, auch wenn bekannt war, dass sie bald Mutter werden wollten und sie dann auch in der Mutterschaft entsprechend zu unterstützen, in dem z.B. auch die Führungsrolle nur befristet zwischenbesetzt wurde bzw. ihnen die Chance zu geben, eine Führungsrolle auch in Teilzeit ordentlich zu erfüllen. Es ging darum, einfach Umstände bei der Arbeit zu schaffen, die Karriere und die Rolle als Mutter nicht gegenseitig ausschließen – dies aber wie gesagt immer nur dann, wenn Leistung und der Wunsch dazu auch da waren. Mir war immer wichtig, Frauen nie einseitig vorzuziehen, nur weil ich selbst eine Frau bin, sondern ihnen faire und gleiche Karrieremöglichkeiten bei naturgemäß anderen Lebensumständen zu geben.

Was genau umfasst die Tätigkeit des Vereins „Generation CEO“, in dem Sie sich als Mitglied engagieren?​ 

Generation CEO wurde 2007 von Heiner Thorborg gegründet, um gezielt die Situation von weiblichen Führungskräften auf dem Weg ins Top-Management zu fördern. Dieses etablierte weibliche Netzwerk für Top-Führungsfrauen im deutschsprachigen Raum nimmt pro Jahr bis zu 20 unternehmerisch denkende, weibliche Führungspersönlichkeiten nach Durchlaufen eines Auswahlprozesses auf, die bereits C-Positionen bekleiden, oder deren Ziel es ist, diesen Schritt in den nächsten fünf Jahren zu erreichen.

Zweck des nunmehr gemeinnützigen Vereins ist die Förderung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Der Verein will das berufliche Interesse, die Aufstiegschancen, die Entwicklung und das Engagement von Frauen in Wirtschaftsunternehmen sowie in Gesellschaft und Öffentlichkeit stärken und fördern. Ziel ist es, die Zahl der Top-Managerinnen in den Unternehmen zu erhöhen und vor allem auch das Bewusstsein für das bislang ungenutztes Führungspotenzial zu schärfen.

Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte und wieso?​ 

Auch wenn wir sie hier wohl leider nicht nominieren können, war doch Ally McBeal meine absolute „Traumjuristin“: Einfach, weil sie mit ihrer Menschlichkeit, Emotionalität, Persönlichkeit, Weiblichkeit und ihrem Charme etc. das Bild einer absolut genialen Juristin mit dem einer tollen Frau überein brachte!!!

Vielen Dank für das spannende Interview!

Düsseldorf, 08. Januar 2022. Dr. Marion Welp, LL.M hat die Fragen schriftlich beantwortet. Die Fragen stellte Kathrin Klose.

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