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Margarete Koppers im Porträt

„Ein (Team-)Coaching in Anspruch zu nehmen, kann ich nur empfehlen.“

Margarete Koppers, Generalstaatsanwältin in Berlin, über die Unterschiede der Arbeit zwischen der Polizei und der Justiz, ihren Umgang mit Kritik und den Nutzen von Coachings.

Frau Koppers, Sie waren oftmals die Erste – die erste Frau als Vizepräsidentin am Landgericht Berlin und als Polizeivizepräsidentin der Berliner Polizei sowie als Generalstaatsanwältin in Berlin. Woher nahmen Sie den Mut und das Selbstvertrauen diese Positionen erstmals als Frau zu bekleiden?

Das hat maßgeblich damit zu tun, wo Sie anfangen. In der Justiz war es zu der Zeit, als ich Vizepräsidentin wurde, keine Neuerung mehr, dass Frauen auch in Führungspositionen eingesetzt waren. Es gab bereits die Präsidentin des Kammergerichts, also die höchste Richter*innenfunktion in Berlin, und auch die Justizverwaltung wurde lange Zeit von Frauen geführt. Frauenförderung in der Justiz war überwiegend selbstverständlich, nur bestimmte Funktionen waren noch nicht mit Frauen besetzt. Der Präsident des Landgerichts war zum Beispiel ein Mann und es dauerte noch eine Weile, bis diese Stelle erstmals mit einer Frau besetzt wurde.

Die Entscheidung zur Polizei zu gehen habe ich dann sehr bewusst aufgrund meiner fachlichen Ausrichtung getroffen. Ich hatte mir überlegt, was ich in der Justiz mit meiner Fokussierung auf das Strafrecht erreichen kann. Ich sah meine Fähigkeiten und meine Leidenschaft in zivilgerichtlichen Amtsgerichtsfunktionen nicht so gut untergebracht. Ich bin mir aber nicht sicher, ob ich den Schritt zur Polizei gemacht hätte, wenn ich zuvor gewusst hätte, worauf ich mich einlasse. Dass diese Rolle eine viel größere Herausforderung war als meine vorherigen Tätigkeiten, bemerkte ich erst, als ich in der Behörde ankam. Zum einen, weil ich auf weiter Flur die einzige Frau war; auch in den Führungsfunktionen gab es zu Beginn in den drei Ebenen nach mir keine einzige Frau. Zum anderen aufgrund der Kulturveränderung: Weg von der kommunikativ ausgestalteten Justiz mit ihrer flachen Hierarchie und der eher auf Überzeugung denn auf Befehl ausgerichteten Struktur hin zu einer extrem hierarchisch aufgebauten Polizei. Dieser Rollenwechsel war herausfordernd.

Wie haben Sie diesen und auch andere berufliche Wechsel, die Ihre Karriere durchziehen und kennzeichnen, bewältigt?

Damals war es noch nicht so etabliert, dass sich Führungskräfte vor der Übernahme einer Führungsposition für eine solche Rolle ausbilden bzw. fortbilden. Es war vielmehr ein „learning by doing“ und wurde nicht so strategisch vorbereitet, wie es heute üblich ist. Bei der Polizei hatte ich allerdings sehr viel Unterstützung, weil Führungspersonen hier eine deutlich wichtigere Rolle spielen und ernster genommen werden als in der Justiz. In der Justiz ist es eher so, dass Richter*innen schon wegen der richterlichen Unabhängigkeit nur sehr begrenzt geführt werden wollen und können. Deshalb bestand meine Rolle als Vizepräsidentin des Landgerichts überwiegend darin, Gespräche zu führen, zu überzeugen und gemeinsam Entscheidungen vorzubereiten. Das war ein sehr kommunikatives Vorgehen.

 

In der Polizei habe ich zunächst auch auf diese Weise angefangen. Ich habe aber schnell gemerkt, dass die Menschen, mit denen ich dort zu tun hatte, immer versucht haben, herauszufinden und herauszufühlen, was ich von ihnen wollte. Sie waren nicht darauf eingestellt, in einen offenen Diskurs zu gehen, um einen Meinungsbildungsprozess zu initiieren und erst dann zu einer Entscheidung zu kommen. Das war ein Kulturbruch für sie und für mich. Es dauerte etwas, bis ich verstanden habe, dass meine bisherige Art der Führung bei der Polizei nur begrenzt funktionierte.

 

Also habe ich mich dort ein Stück weit angepasst und musste klarer kommunizieren. Zugleich habe ich begonnen, bei den Mitarbeiter*innen das Bewusstsein zu schärfen, dass ich nicht mit einer festgefahrenen Meinung oder einem Ergebnis zu ihnen komme, sondern dass ich offen bin und gerne ihre Expertise einholen möchte. Das war bei der Polizei neu. Die Führungspersonen dort verkörperten damals eher die Haltung „Ich bin Führungskraft, weil ich DER Schlauste bin.“.​​

Sie starteten Ihre Karriere als Richterin am Amtsgericht. Was bewog Sie damals zu dieser Wahl?

Ich wollte eigentlich Staatsanwältin werden, weil ich es sehr faszinierend fand, im Ermittlungsverfahren gestalten zu können und nicht schon ein Ergebnis vorgesetzt zu bekommen wie als Richterin. Zivilrecht fand ich zwar an der Uni rechtlich interessant. In der Praxis hat es mich aber nicht gereizt, vom Vortrag der Parteienvertreter*innen abhängig zu sein. Der Amtsermittlungsgrundsatz, der im Straf- und Verwaltungsrecht gilt, lag mir dagegen deutlich mehr. Also hatte ich mich nach dem Referendariat sowohl als Verwaltungsrichterin als auch als Staatsanwältin beworben. Ich bin dann aber zunächst als Strafrichterin am Amtsgericht Tiergarten gelandet. Die Berufsanfänger*innen wurden damals dort eingesetzt, wo sie am meisten gebraucht wurden. Ich lernte den Amtsrichter*innenalltag zu schätzen. Hier konnte ich wirklich entscheiden und musste nicht tagelang beraten, um dann irgendwann erst eine Entscheidung zu treffen wie am Verwaltungsgericht.

Lassen Sie uns nun einen Zeitsprung machen: Heute sind Sie Generalstaatsanwältin von Berlin. Wie gestaltet sich Ihre Arbeit in dieser Funktion? Gibt es so etwas wie einen Arbeitsalltag?​

Der Arbeitsalltag ist derzeit stark geprägt durch die Corona-Pandemie. Zuvor hatten wir viele Besprechungen und Konferenzen – auf überregionaler Ebene zu den unterschiedlichsten Themenbereichen. Die Generalstaatsanwält*innen der Länder haben bestimmte Konferenzmodelle, z.B. Fachgruppen oder ein Plenum. Was ich sehr geschätzt habe und was mir seit Beginn der Corona-Pandemie fehlt, ist der engere Austausch mit den Kolleg*innen. Ich habe zuvor viele Abteilungen besucht, weil ich schließlich für die Menschen in der Staats- und Amtsanwaltschaft zuständig bin und besser verstehen möchte, was an der Basis für Nöte herrschen und für Herausforderungen zu bewältigen sind. Ich verstehe mich als Dienstleisterin für die Kolleg*innen, die die Ermittlungsarbeit bewältigen. Das fehlt mir jetzt. Unabhängig davon arbeiten wir in den Berliner Strafverfolgungsbehörden zum Glück bereits mit elektronischen Verwaltungsakten, sodass mobiles Arbeiten möglich ist. Es läuft jetzt sehr viel über E-Mail, Telefon- und Videokonferenzen. Ich hoffe und denke, dass sich das wieder ändert, wenn die Pandemie unter Kontrolle ist.

Allgemein ist die Position der Generalstaatsanwältin eher eine Managementfunktion. Mich beschäftigen vor allem Personal-, Haushalts- und Organisationsthemen. Das rein rechtliche Arbeiten steht dagegen deutlich im Hintergrund. Es spielt gleichwohl eine größere Rolle als zu meiner Zeit als Polizeivizepräsidentin, worüber ich sehr glücklich bin. Denn das war ein Grund, warum ich gerne in die Justiz zurückwollte.

Sie haben mehrfach betont, dass Ihnen besonders an der Nachwuchsgewinnung für die Justiz gelegen ist. Womit locken Sie junge Jurist*innen?

Ich finde, dass die Tätigkeit in der Staatsanwaltschaft von einer großen Freiheit und einem ganz besonderen Gestaltungsspielraum geprägt ist, den Sie – neben dem Familienrecht – ansonsten in kaum einem anderen Bereich in der Justiz finden. Auch die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Staatsanwaltschaft sind vielfältig. Gerade in Berlin gibt es sehr viele Spezialzuständigkeiten. Hier wird die ganze Bandbreite an Kriminalitätsphänomenen bearbeitet und wir haben hoch spezialisierte Abteilungen mit beeindruckend guten Jurist*innen in den Führungsfunktionen und auf der Dezernent*innenebene.

 

In der Staatsanwaltschaft ist – anders als im richterlichen Beruf – außerdem der Teamgeist stark ausgeprägt. Ein*e Richter*in ist sehr auf sich allein gestellt, selbst die Kammertätigkeit ist auf eine kleine Einheit bezogen. Es gibt nicht dieses Eingebunden sein in eine größere Einheit, innerhalb welcher jede*r Einzelne gut ausgebildet wird.

 

Selbstverständlich ist eine hohe Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein für die Justiz allgemein sprechendes Kriterium, das aber leider immer noch überwiegend für Frauen eine Rolle spielt. Durch hohe Investitionen in die Digitalisierung und in mobiles Arbeiten hoffe ich mehr Motivation für kürzere Elternzeit zu schaffen. Denn diese bedeutet immer auch einen biografischen Bruch. Jedenfalls dann, wenn die berufliche Auszeit zu lange andauert. Teilzeit ist oftmals ein Hemmnis für die Karriere und hat finanzielle Konsequenzen, was die Abhängigkeit vom Partner oder der Partnerin anbelangt und in der Rente sowieso. Hierfür versuchen wir intensiv das Bewusstsein zu stärken. Auch darüber hinaus glaube ich, dass der Beruf als Staatsanwält*in und Richter*in generell sehr gut geeignet ist, Privatleben und Beruf zu vereinbaren.

Nehmen Sie als erfahrene Juristin und Vorgesetzte Unterschiede im beruflichen Verhalten junger Frauen und junger Männer wahr?​

Bei der Generation, die wir jetzt einstellen, nehme ich nur noch charakterliche Unterschiede wahr, aber nicht mehr Unterschiede in der Haltung zum Thema Parität und Karriere. Das ist mittlerweile selbstverständlich geworden. Das war in meiner und der folgenden Generation noch anders. Es ist eher festzustellen, dass es sehr selbstbewusste und karrierebewusste Menschen beiderlei Geschlechts gibt, die darauf achten und es einfordern, bei Personalentwicklungsfragen berücksichtigt zu werden.

Im Gegensatz dazu gibt es Menschen, die von Natur aus zurückhaltend sind – unabhängig vom Geschlecht. Hier sind vorgesetzte Personen aufgefordert, die Talente zu entdecken und zu heben sowie genau darauf zu achten, dass diese Mitarbeiter*innen gesehen und gefördert werden.

Mittlerweile überwiegt zwar der Frauenanteil in der Berliner Justiz den Anteil der Männer im Eingangsamt. Gleichwohl sind die Beförderungsposten nach wie vor überwiegend mit Männern besetzt. Woran liegt das in Ihren Augen und was lässt sich dagegen unternehmen?​ 

Zum einen war es jedenfalls in der Staatsanwaltschaft so, dass lange Zeit mehr Männer eingestellt worden sind. Nun findet quasi ein „Herauswachsen“ statt. Außerdem ist in der Vergangenheit Frauenförderung nicht so großgeschrieben worden. Das hat sich inzwischen deutlich geändert. Zudem haben viele Frauen ein klischeehaftes Rollenverständnis ausgelebt: Sie sind in Teilzeit gegangen oder haben sich eine Nische gesucht, in der sie besonders gut Beruf und Familie vereinbaren konnten: In dieser Nische konnten sie sich aber nicht beruflich zeigen, um weiterzukommen. Männer dagegen haben sich permanent und überall gezeigt.

Wir haben jüngst untersucht, wie sich dies z.B. im Beurteilungswesen auswirkt. Es gibt zum einen Regelbeurteilungen, die bis zu einem gewissen Alter alle fünf Jahre fällig werden. Zum anderen gibt es sogenannte Anlassbeurteilungen bei Bewerbungen. Es hat sich herausgestellt, – was ich immer vermutet hatte – dass Männer sich deutlich öfter autonom auf höhere Funktionen bewerben und deshalb viel häufiger beurteilt worden sind. Daraus ergibt sich ein psychologischer Effekt. Die Vorgesetzten haben die Tendenz, bei jeder neuen Beurteilung einen Punkt mehr zu geben bzw. einen Schritt weiterzugehen und besser zu beurteilen als beim letzten Mal, um die Bewerbenden bei Laune zu halten. Die Frauen, die sich etwa nach 10 Jahren erstmalig auf eine (höhere) Führungsfunktion bewerben, haben in der Folge deutlich schlechtere Beurteilungen – nicht, weil sie schlechter sind, sondern, weil sie diese „Beurteilungsentwicklung“ nicht durchlaufen haben. Diese Erkenntnis ist schon erstaunlich und macht etwas aus; gerade in meiner Generation, in der sich Männer wirklich auf jede höhere Position beworben haben, völlig egal welche, und dadurch mehr Beurteilungen hatten. Deshalb achten wir jetzt mehr darauf, die Frauen zu ermuntern, sich zu bewerben, wenn sie sich nicht schon von sich aus bewerben, oder zumindest aus taktischen Gründen Zwischenbeurteilungen zu beantragen.

Sie gehen offen damit um, dass Sie in einer homosexuellen Partnerschaft leben. Haben Sie dem Eindruck, dass dies im beruflichen Kontext noch irgendeine Rolle spielt oder gespielt hat?

In der Justiz habe ich das nicht erlebt, was vielleicht daran lag, dass es zu meiner Zeit doch einige Kolleg*innen in einer homosexuellen Partnerschaft gab.

 

Bei der Polizei hatte ich schon die Wahrnehmung, dass das eine andere Rolle spielte. Es war wohl eher die Kombination aus „Jetzt haben wir eine Vize, die ist Frau, Juristin und auch noch in einer homosexuellen Lebenspartnerschaft“. Das haben einige Männer schon als Zumutung empfunden. Sie hatten die Wahrnehmung, dass sie mit ihrem üblichen Verhaltensrepertoire nicht mehr weiterkommen, sondern sich neu orientieren müssen.

Das ist eine Frage von Umgang und Wahrnehmung, Chiffren: „Wie werde ich wahrgenommen? Wie nehme ich Frauen wahr?“. Es ist sehr viel mit Klischees verknüpft. Obwohl es viele lesbische Frauen bei der Polizei gibt, die nicht alle offen leben, haben diese aber deutlich weniger Probleme als schwule Männer. Diese sehen sich den Klischees, die damit verbunden sind, viel eher ausgesetzt.

 
Im Laufe Ihrer Karriere waren Sie einige Male scharfer Kritik durch die Öffentlichkeit ausgesetzt. Wie gehen Sie mit Kritik um?

Es kommt darauf an. Ich bin von jeher Kritik gewohnt, weil ich bereits als Richterin dem Instanzenzug ausgesetzt war. Wenn die nächste Instanz die eigene Entscheidung kritisiert oder gar aufhebt, dann ist das etwas Selbstverständliches, womit Sie früh anfangen zu arbeiten und umzugehen. Zudem betrifft die Kritik dann immer die Sachebene. Beim Landgericht war es sogar so, dass wir aufhebende Entscheidungen der nächsten Instanzen in Umlauf gegeben haben, so dass es jede*r mitbekam. Das empfand ich als eine sehr gute Lehre für Fehlerkultur. Aber es ist grundsätzlich natürlich einfacher, mit sachlicher Kritik umzugehen, weil Sie selbst überprüfen können, ob es sich um eine Einschätzungsfrage handelt oder ob Sie tatsächlich einen Fehler gemacht haben.

Die Kritik, der ich später in meiner Vita ausgesetzt war, war hingegen eher politisch, weniger sachlich motiviert und zunehmend personenbezogen. Damit umzugehen, ist eine deutlich größere Herausforderung. Ich war sehr dankbar für ein stabiles soziales Umfeld, das mich gut aufgefangen hat.

Ich habe immer wieder ein Coaching in Anspruch genommen und kann das nur jeder Person empfehlen – für die Arbeit an sich selbst und den Umgang mit schwierigen Situationen. Die Einstellungsinstitutionen bedürften insofern einer deutlich höheren Flexibilität und sollten nicht dem Vorurteil „Wer sich bei Profis Rat holt, hat ein Problem.“ nachhängen. Ich sehe das sogar umgekehrt: Diejenigen, die sich keinen Rat suchen, sondern meinen, sie könnten alles mit sich selbst ausmachen, werden häufiger krank als diejenigen, die von vornherein erkennen, dass an einer bestimmten Stelle professionelle Unterstützung eher hilfreich wäre.

 

Wir haben auf verschiedenen Ebenen Team-Coachings gemacht. Das war hilfreich und hat uns weitergebracht. Aber in der Tat ist es so, dass es – jedenfalls in meiner Generation – immer noch Vorbehalte gibt. Ich habe den Eindruck, dass es in Ihrer selbstverständlicher ist, damit umzugehen und dies auch transparent zu machen.

Wo finden Sie einen Ausgleich zu Ihrer fordernden beruflichen Tätigkeit?

Ich habe ein starkes soziales Umfeld, das mir sehr wichtig ist und mich auch erdet. In der Polizeifunktion war dies phasenweise besonders bedeutsam, nämlich als ich medial sehr gehypt wurde, im Positiven wie im Negativen. Da besteht schon die Gefahr ein bisschen den Bezug zur Realität zu verlieren. Dann ist es aus meiner Sicht sehr wichtig, Menschen um sich zu haben, die zur Erdung beitragen und die einen Spiegel vorhalten, klares Feedback geben, aber auch ein bisschen beschützend aktiv sind und ratgebend zur Seite stehen. Außerdem habe ich immer Sport unterschiedlicher Art gemacht. Inzwischen mache ich sehr viel Yoga, das ist für mich eine wunderbare Art für Stressabbau und Erdung.

Welchen Rat würden Sie rückblickend Ihrem jüngeren Ich mitgeben wollen?

Seien Sie nicht so sehr fokussiert auf Stationen, die examensmäßig eine Rolle spielen! Das habe ich gemacht, weil ich sehr zielgerichtet auf die Justiz hingestrebt habe und damals auch die Notenanforderungen noch ein Stückchen höher lagen als heute. Ich habe sehr schnell studiert, auch das würde ich mir selbst nicht mehr empfehlen – stattdessen ein bisschen mehr Gelassenheit, ein bisschen mehr nach links und rechts zu schauen und sicher auch eine Auslandsstation zu machen. Diese habe ich mir verwehrt, weil ich gezielt ein möglichst gutes Examen machen wollte. Ich habe mir nicht erlaubt, meinen Blick schweifen zu lassen. Die Kandidat*innen, die sich heute bei uns bewerben, haben durchaus vielseitige Werdegänge und zum Teil auch schon Berufserfahrung. Das kann gar nicht schaden. Ich war ein bisschen zu angepasst und damals jedenfalls nicht mutig genug.

Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?

Jutta Limbach ist für mich ein echtes Vorbild. Eine unfassbar beeindruckende Frau, aber Sie können sie ja leider nicht mehr interviewen. Daneben hat mich auch Renate Jäger, die nicht aus der Wissenschaft, sondern der Justiz kam, inspiriert und zutiefst beeindruckt.

Vielen Dank für das spannende Gespräch!

Berlin, 1. März 2022. Das Interview führte Dr. Christine Straub.

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