Nina Stoeckel, LL.M. im Porträt

Liebe Frau Stoeckel, nach dem Studium haben Sie sich für den Karriereweg in Rechtsabteilungen von (großen) Unternehmen entschieden und sind bislang auch dort geblieben. Was macht Ihnen besondere Freude bei der "Inhouse"-Tätigkeit?

​

Was mir an all meinen Inhouse-Positionen gut gefallen hat ist, dass ich mich mit allen Geschäftsfeldern des Unternehmens, den Zielen und Unternehmenswerten identifizieren konnte. Das war bereits im Verlagswesen der Fall und nun auch seit 2008 in der Pharma-Industrie. Darüber hinaus habe ich viele unterschiedliche Eindrücke in verschiedenen Wirtschaftszweigen sammeln können. Als Teil der Rechtsabteilung die Entwicklung von innovativen Arzneimitteln und Technologien zu begleiten war und ist spannend für mich. Zudem gefällt es mir, mich sozusagen auf nur eine Mandantin konzentrieren zu können. Eben das Unternehmen bei dem ich tätig bin. Im Laufe meiner Karriere habe ich auch die Arbeit von Rechtsanwält*innen kennengelernt und festgestellt, dass mir die Inhouse Tätigkeit besser gefällt, als diverse, externe Mandant*innen zu betreuen.

​

​​

Sie leiten inzwischen die Abteilung Legal & Compliance Operations beim Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck. Wie sieht ein gewöhnlicher Tagesablauf bei Ihnen aus und welche rechtlichen Themen begleiten Sie dabei hauptsächlich?

​

Im Wesentlichen nehme ich sowohl Termine mit internen als auch mit externen Partner*innen zu den aktuell laufenden Projekten und Aufgabengebieten, die wir in Legal & Compliance -Operations betreuen, wahr. Kernschnittstelle im internen Bereich ist hierbei für mich vor allem die Zusammenarbeit mit meinen Rechtsabteilungskollegen. Hier geht es natürlich überwiegend um eher un-juristische Themen wie etwa Data- und Sustainability-Strategien aber auch ganz konkrete Vertragsarbeit. Letztere beinhaltet zum Beispiel die Erstellung von Rahmenverträgen mit bestimmten Vertragsklauseln und Kernelementen sowie das Verhandeln von Raten mit den von Merck bevorzugten Anwaltskanzleien, welche wir extern involvieren. Es macht hier Sinn die Verträge für die Zusammenarbeit mit Kanzleien global anzugleichen, damit überall das Gleiche gilt – auch aus diesem Grund haben wir ein globales Vertragsmanagement-Tool entwickelt. Darüber hinaus habe ich die Erarbeitung der Legal & Compliance Strategie in 2019 mitgeleitet und auch den Aufbau des LE Operations Bereichs selbst.

​

Ich betreue aber auch viele cross-funktionale Themen, in welche ich den Input aus der Rechtsabteilung einbringe. Zudem betreue ich globale Meetings mit Mitarbeiter*innen aus aller Welt. Sehr spannend ist zur Zeit auch die Implementierung unserer Legal & Compliance Strategie, die wir in unserem Team leiten und welche Mitte 2019 entwickelt wurde. Einige Kernthemen der Strategie konnten schon abgeschlossen werden, andere sind noch in der Umsetzung.

​

​

In wie weit hat sich Ihr Tagesablauf / haben sich die Themen seit der Covid-19-Pandemie verändert?

​

Ich habe mich vor allem sehr intensiv um die Kommunikation und das Knowledge-Management im Legal & Compliance Team gekümmert. Sehr schnell mussten Fragen geklärt werden, die mit geänderten Vertriebswegen und Liefermengen zusammenhingen. Covid ist ein Thema, das alle rechtsübergreifend beschäftigt. Uns stellten sich über die rechtlichen Aspekte hinaus aber auch etwa folgende Fragen: Wie kann man mit Kolleg*innen in Kontakt bleiben? Wie regeln wir das Onboarding von neuen Mitarbeiter*innen in diesen Zeiten? Wie garantieren wir weiterhin die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter*innen sowie deren Motivation? Im Rahmen der Covid-19-Pandemie haben wir zum ersten Mal alle Teams in Legal & Compliance verbunden und dadurch den regulären Austausch über alle Regionen hinweg intensiviert. Das hat uns enger zusammenwachsen lassen, wie sich auch aus der letzten Mitarbeiter*innenbefragung herauslesen lässt. Wir konnten feststellen, dass wir die oben genannten Punkte gut regeln konnten: Trotz der Umstände ist unsere Mitarbeiter*innenzufriedenheit hoch.

​

Die nötigen Innovationen haben wir schnell umgesetzt, wovon der gesamte Konzern sehr profitiert. Meine Mitarbeiter*innen arbeiten überwiegend im Home Office. Zudem arbeiten wir weitgehend "paperless" und neuerdings verstärkt mit einem eSign-Verfahren. Wir haben die Möglichkeit genutzt, viele noch händische Unterschriften auf eSign umzustellen. Diese Veränderungen haben wir innerhalb von zwei, drei Tagen initiiert und damit Wege abgekürzt. Das hat auch Corporate Governance-Prozesse vereinfacht. Die Veränderungen durch die Pandemie haben dazu geführt, dass die Digitalisierung im Unternehmen immens vorangebracht wurde.

​

 

Sie waren zuvor bei Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG. Welche Erfahrungen haben Sie dort gemacht, die Sie auf die jetzige Position vorbereitet haben?

​

Bei Boehringer habe ich das Compliance-Programm aus dem Nichts aufgebaut. Ich musste erst einmal ein Konzept dazu entwickeln und mich insbesondere mit folgenden Fragen auseinandersetzen: Welche Risiken und Regelungsbedarfe waren in den Abteilungen und Funktionen überhaupt vorhanden? Wie waren sie aufgebaut? Wie sollte ich das Stakeholder-Management gestalten? Das war sehr spannend und lehrreich.

​

Zudem habe ich bei Boehringer zum ersten Mal wirklich auf Englisch arbeiten müssen. Die gesamte Tätigkeit und das Umfeld waren sehr international. Das war neu für mich, da ich zuvor immer nur deutsche Kolleg*innen hatte. Ich lernte zum Beispiel, wie man im asiatischen Raum kommuniziert und wie sich diese Art der Kommunikation von der deutschen unterscheidet. Solche interkulturellen Learnings habe ich als große Bereicherung empfunden. Dazu profitierte ich sehr davon, mit Kolleg*innen zu arbeiten, die einen Consulting-Background hatten, von ihnen habe ich insbesondere im Bereich Projektmanagement viel gelernt.

​

Zudem war meine Kollegenschaft insbesondere auf der Ebene der internen Stakeholder dort mehrheitlich männlich. Mein damaliger Vorgesetzter hat mich ganz bewusst für den Posten ausgesucht, weil er der Meinung war, dass ich die Wichtigkeit eines Compliance-Programms besser kommunizieren und den Change-Prozess steuern kann als ein Mann. Ich glaube auch, dass es mir in der Umsetzung tatsächlich geholfen hat eine diplomatische und kollaborative Frau gewesen zu sein. Letztlich glaube ich, dass ich allen Beteiligten meine Vision gut vermitteln konnte – nämlich ein Compliance-Management-System zu entwickeln, welches sich in die bestehenden Prozesse einfügt und keine Zusatzaufgabe "on top" darstellt.

​

​

Sie haben einen Master (LL.M.) im internationalen Wirtschaftsrecht gemacht. Würden Sie (jungen) Jurist*innen zu diesem Schritt raten und inwieweit hat Ihnen diese Erfahrung in Ihrem beruflichen Alltag geholfen?

​

Der LL.M. an der FH Mainz, nach einigen Jahren im Beruf, war für mich eine gute Gelegenheit meine akademische Bildung weiter auszubauen, nachdem ich sofort nach der juristischen Ausbildung angefangen hatte zu arbeiten. Die Lehrinhalte beschränkten sich auf Wochenendseminare und Blockunterricht, so dass der LL.M. auch mit zwei kleinen Kindern gut machbar für mich war.

​

Die Inhalte und Menschen, die ich im Master kennengelernt habe, waren toll und haben meine Perspektive enorm erweitert. Dies lag vor allem auch daran, dass meine Kommiliton*innen nicht nur Jurist*innen waren, sondern aus allen möglichen Berufszweigen kamen. So hat mich auch der Master letztlich zu dem Fachbereich Compliance gebracht.

​

Ich denke, junge Jurist*innen sollten schauen, was ihnen in diesem Bereich in der Vita fehlt. Was sind die wichtigsten Elemente? Was kann mich voranbringen und was ist mir möglich? Das ist bei jeder Frau unterschiedlich und muss auch zu der aktuellen Situation und dem Arbeitgeber/der Arbeitgeberin passen. Ein beruflicher Wechsel ins Ausland war bei Boehringer damals wegen der Rahmenbedingungen, insbesondere wegen der Berufstätigkeit meines Mannes nicht möglich, aber der LL.M. war für alle Beteiligten sehr gut vereinbar.

​

​

Sie leiten bei Merck ein Team von 13 Mitarbeiter*innen. Was sind bei der Mitarbeiter*innenführung die größten Herausforderungen?

 

Es ist wichtig alle Mitarbeiter*innen "mitzunehmen" und da abzuholen, wo sie gerade stehen. Das bedeutet auch Kontexte zu erklären und sichtbar zu machen, was jede und jeder einzelne beitragen kann, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Mein Team ist relativ neu zusammengestellt. Viele Themen setzen wir ganz neu auf und dort muss sich eine Struktur dann erst entwickeln. Hier ist es sehr wichtig Dinge zu erklären und jede und jeden einzelnen mit einzubeziehen. Das läuft bei Merck generell gut. Innerhalb der Teams herrschen flache Hierarchien, wir sprechen viel und tauschen uns aus. Generell ist eine gute Kommunikation extrem wichtig. Ich versuche mit den Kolleg*innen, immer im Gespräch zu bleiben, auch mal auf einen (virtuellen) Kaffee, um einfach zu schnacken. Darüber hinaus liegt bei Merck ein großer Fokus auf der Weiterentwicklung der Mitarbeiter*innen, so dass wir an konkreten Developmentplänen arbeiten.

​

Nach einem sehr intensiven Jahr haben wir gerade gemeinsam festgestellt, dass eine hohe Identifikation mit den Aufgaben, Teamgeist und vor allem auch immer wieder Spaß miteinander zu haben das ist, was uns wirklich große Arbeitspakete stemmen lässt. Wertschätzung und individuelle Anerkennung sind ein essentieller Bestandteil unseres Miteinanders.

​

Den nötigen Respekt als Chefin habe ich mir durch diese Art der Kommunikation und durch Kompetenz erarbeitet. Ich hatte eine Vision, welche ich verwirklichen wollte – das konnte ich scheinbar immer gut vermitteln. Nötig sind darüber hinaus ein breiterer Blick und konzeptionelles Arbeiten.

​

​

Was ist aus Ihrer Sicht das Erfolgsrezept, um sich in einem großen Unternehmen weiterzuentwickeln und vor allem, um die Möglichkeit dafür zu bekommen?

​

Vor allem Flexibilität und die Bereitschaft sich weiterzuentwickeln sind unabdingbar. Wenn man ein großes Unternehmen für sich nutzen möchte, muss man flexibel und sichtbar sein. Spezialisiert man sich nur auf ein Feld, ist irgendwann Ende – in dynamischen Unternehmen muss man auch selbst dynamisch sein. Weitere Fähigkeiten, die über die reine kernjuristische Tätigkeit hinausgehen, sind essentiell, ebenfalls ein breiteres Netzwerk über verschiedene Bereiche im Unternehmen hinweg.

​

​

Welche (flexiblen) Arbeits(zeit)modelle gibt es bei Merck, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für die Mitarbeiter*innen zu fördern?

​

Wir bei Merck wissen, wie wichtig die Balance zwischen Beruf, Familie und Freizeit für die Leistungsfähigkeit und Motivation unserer Beschäftigten ist. Unsere Mitarbeiter*innen können zwischen verschiedenen flexiblen Arbeitsmodellen wählen. Mit „mywork@Merck“ bieten wir zudem ein unternehmenseigenes Modell an, dass zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten ermöglicht. Darüber hinaus gibt es beispielsweise Angebote für Mütter und Väter wie die unternehmenseigene Kita, eine Kindernotfallbetreuung oder aber auch Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen.

​

​

Sie haben im Vorgespräch erzählt, dass Ihnen das Thema Nachhaltigkeit nicht nur persönlich am Herzen liegt, sondern bei Merck zudem eine wichtige Rolle spielt?

​

Wir bei Merck integrieren Nachhaltigkeit in unsere Geschäftsstrategien und berücksichtigen die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie bei unseren Geschäftsentscheidungen. Unsere Sustainabilty-Strategie verankert Nachhaltigkeit in unserer Produktentwicklung und dem Management unserer Lieferketten. Mit ihr verfolgen wir aber auch das Ziel der Klimaneutralität bis 2040. Andere Beispiele sind unsere "Call-statt-Meeting"-Kultur sowie die angestrebte Integration von Nachhaltigkeitszielen in das Vergütungssystem der Geschäftsleitung und oberem Management.

​

​

Sie haben zwei fast erwachsene Kinder. Als die Kinder noch klein waren, haben Sie bei Boehringer eine Compliance Abteilung von Null aufgebaut und geleitet. Wie haben Sie den Beruf-und Familienalltag in dieser (zeit)intensiven Phase gemeistert?

​

Vorrangig hat mein Mann sich um die Kinder gekümmert und mir so Freiraum für den Beruf geschaffen. Zusätzlich hatten wir in den Randzeiten zunächst eine private Betreuung und haben später auch die Nachmittagsbetreuung genutzt. Es gab hier aber mehrere Wechsel. Letztlich ist meine Schwiegermutter dann in Frührente gegangen, ist zu uns gezogen und hat die Kinderbetreuung übernommen. Es war für alle Beteiligten das Beste, dass meine Kinder auf diese Weise zu Hause betreut werden konnten. Vor allem hat mir aber die Begeisterung und Freude an dem was ich tue viel Kraft gegeben um die vielfältigen Anforderungen zu meistern.

​

​

In unserem Vorgespräch erzählten Sie, wie inspirierend und auch ökonomisch erfolgreich das Arbeitsresultat in diversen Teams funktioniert – Diversität insbesondere auch bezogen auf unterschiedliche Kulturen. Haben Sie ein Beispiel dazu?

​

Im Wesentlichen haben wir Deutschen hier viel gelernt. Wir haben bei uns im Team zum Beispiel asiatische, osteuropäische oder iranische Einflüsse. Diese sind stets sehr bereichernd. Ich habe aber auch gelernt, dass man viel erklären muss, wenn nicht alle den gleichen Hintergrund haben und die oder der ein oder andere unter Umständen anders tickt. Gegebenenfalls muss man die eigenen Ansichten auch mal umstellen. So hatten wir zum Beispiel eine Kollegin aus Litauen, die ihre Kolleg*innen morgens nicht direkt grüßte. Dies hat zunächst für Irritationen gesorgt. Aber wir haben dann gelernt, dass dieses Verhalten Teil der Kultur ist – man ist in Litauen eher zurückhaltend und adressiert andere Menschen insbesondere im beruflichen Kontext nicht unmittelbar. Wir sind so über uns hinausgewachsen und sind flexibler geworden, was uns auch im Umgang mit rein deutschen Kollegen hilft – und wir wissen Anders-Sein zu schätzen. Darüber hinaus versuche ich jede und jeden so sein zu lassen, wie sie oder er ist und stets das Beste daraus mitzunehmen sowie mit jeder und jedem eine gemeinsame Kommunikationsebene zu finden.

​

​

Welchen Ratschlag würden Sie (jungen) Jurist*innen insbesondere im Umgang mit Herausforderungen geben?

​

Es ist enorm wichtig Dinge beherzt und aktiv anzugehen und seine Komfortzone zu verlassen! Dinge an denen man fast scheitert sind das Rüstzeug für jede weitere Erfahrung die man macht. Man sollte auch einfach mal etwas Neues probieren und sich nicht nur auf ein Thema fokussieren.

​

​

Hatten Sie Vorbilder, die Sie auf Ihrem Karriereweg geprägt haben?

​

Generell haben mich vor allem viele meiner Vorgesetzten mit ihrer Art der Führung beeindruckt und mir eindrücklich gezeigt, dass man mit dem Gewähren von Freiheiten, einem Grundvertrauen und positiver Bestärkung Entwicklung fördert. Den Startpunkt hierzu hat im Jahr 2008 Dr. Hans Michelberger von Boehringer Ingelheim gelegt, der u.a. gemeinsam mit mir Homeoffice in der Rechtsabteilung etabliert hat. Richtige Vorbilder hatte ich eher nicht. Aber ich bin immer Menschen begegnet, die eine tolle Ausstrahlung hatten, mutig waren, ihre Mitarbeiter*innen gefördert, Freiräume gelassen und herausragend geführt haben.

​

​

Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?

​

Meine ehemalige Kollegin, Frau Dr. Stephanie Troßbach, selbstständige Rechts- und Compliance Beraterin bei Catus law + Compliance. Sie hat mit ihrem Weg über Großkanzlei, Unternehmen und nun erfolgreicher Kanzleigründung von Catuslaw (catuslaw.com) gezeigt, wie wertvoll und erfolgreich der Perspektivenwechsel sein kann.

 

Vielen Dank für das spannende Interview!

 

Darmstadt/München, 22. Dezember 2020. Das Interview führte Marina Arntzen, LL.M. mit Dank an Anjuli Theresa Wiencke, LL.M.

​

​

Spannende Porträts, die Dich ebenfalls interessieren könnten:

​

Dana MacGrath, Investment Manager and Legal Counsel at Omni Bridgeway, discusses the challenges of developing a career in international arbitration and the various paths to partnership in a law firm. Weiterlesen

​

Claudia Böckstiegel, General Counsel bei der Roche Gruppe, über die Grundhaltung, dass man Stolpersteine und Misserfolge nicht als persönliche Kränkung empfindet, sondern als Chance, etwas daraus zu lernen. Weiterlesen