Ina Brock im Porträt
"Das Team hatte meine Aufgaben abgefangen – sich diese zurückzuholen, wäre unsinnig gewesen."
Ina Brock, Managing Partnerin Clients & Industryies bei Hogan Lovells, über Mutterschutz als Chance zur Neuausrichtung und ihre Faszination an Massenprozessen im Gesundheitsbereich.
Frau Brock, Sie sind als Managing Partnerin Clients & Industries der Kanzlei Hogan Lovells in der Prozessführung und Produkthaftung tätig; zugleich sind Sie Member des International Executive Committee der Sozietät. In den letzten Monaten erlebten viele Menschen erhebliche Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld. Wie gehen Sie in der Kanzlei und persönlich mit der Corona-Krise um?
Wir gewähren unseren Mitarbeitenden maximale Flexibilität. In allen Videokonferenzen laufen Kinder durch das Bild, was schön ist, denn es erhöht die Akzeptanz für die Gesamtsituation. Auch unsere Mandantinnen und Mandanten arbeiten im Home Office, das schweißt zusammen. Seit Anfang Mai sind wir endlich auch wieder im Büro, zunächst im Wechselbetrieb mit zwei Teams. So langsam kehrt ein Stück weit Büronormalität ein.
Im meinem Rechtsbereich sind zunächst alle Verhandlungen ausgefallen, aber seit Mai sind die Gerichte nun auch wieder voll besetzt. Ich bin froh, wenn auch die anderen Treffen wieder persönlich stattfinden. Denn wenn es irgendwo knirscht und schwierig wird, dann muss man physisch miteinander im Raum sein.
Sie sind 1995 als Anwältin eingestiegen, zunächst bei der Vorgängerkanzlei Droste, welche später Hogan Lovells wurde. Sie haben sich auf das Arzneimittel- und Medizinprodukterecht spezialisiert und waren dort globaler „Sector Head“. Wie kamen Sie zu diesem Fachbereich?
Im Studium interessierte ich mich eigentlich für Kartellrecht. Ich war deshalb als Referendarin im Brüsseler Büro von Droste. Es hat mir dort gefallen und die Kanzlei hatte einen guten Ruf. So kam ich zu Hogan Lovells. Im Laufe meiner Karriere habe ich die Fachbereiche dann mehrfach gewechselt – gleich blieb immer mein Industriefokus auf Life Sciences – erst im Regulatorischen und dann später in der Produkthaftung. Der Pharmabereich brachte für mich einen entscheidenden Vorteil: Als junge Frau konnte ich mir mit einem Industrieansatz leichter ein Netzwerk aufbauen und mehr herausstechen, als wenn ich versucht hätte, mir mit dem Angebot der Praxisgruppe Litigation ein Profil aufzubauen.
Nach jeder meiner drei Mutterschutzzeiten hatte ich die Chance, mich neu zu fokussieren. Es läuft ja alles auch ohne einen selbst. Das Team hatte meine Aufgaben abgefangen – sich diese zurückzuholen, wäre unsinnig gewesen. Pausen eignen sich gut, um sich neuen Dingen zuzuwenden.
Sie verteidigen große Unternehmen aus der Pharma- und Medizinprodukte-Industrie in Produkthaftungs- und Massenverfahren. Was fasziniert Sie nach wie vor an Ihrem Beruf? Waren Sie jemals mit moralischen Schwierigkeiten hinsichtlich Ihrer Mandate konfrontiert?
Ich begleite Unternehmen, die sich mit Massenprozessen im Gesundheitsbereich konfrontiert sehen. In diesem Bereich herrscht eine erhöhte Sensibilität, weil man es nicht mit anderen Unternehmen, sondern mit Patientinnen und Patienten zu tun hat. Die Herausforderung besteht darin, die Schriftsätze so zu verfassen, dass die komplexen medizinischen Sachverhalte auch für die andere Seite und das Gericht verständlich sind. Das Schöne ist, dass auch die Mandantinnen und Mandanten die Prozesse sehr ernst nehmen. Sie sind besorgt und gehen sorgfältig vor und sind dankbar für Empfehlungen.
Es kam nur einmal vor, dass ein Mandant unseren Rat nicht befolgen wollte, sodass wir uns gezwungen sahen, das Mandat niederzulegen. Mein Tipp: Man kann nur gut helfen, wenn man von der gemeinsamen Sache auch überzeugt ist, man sollte immer man selbst bleiben.
Frau Brock, Sie sind das einzige deutsche Mitglied im Internationalen Management Commitee von Hogan Lovells. Seit 2016 sind Sie weltweit für den Bereich „Clients and Industries“ zuständig. Welche besondere Verantwortung bringt diese Position mit sich und was bedeutet diese Rolle für Sie?
Als Mitglied im IMC bin ich für die Festlegung und Umsetzung der strategischen Ausrichtung und Geschäftstätigkeit unserer Sozietät mitverantwortlich. Ich arbeite eng mit den globalen Leiterinnen und Leitern der Praxisgruppen und einzelnen Regionen zusammen. Unsere Prioritäten liegen dabei immer bei unseren Mandantinnen und Mandanten; wir treiben Investitionen in Schlüsselmärkten voran und legen Wert auf eine enge und effiziente Zusammenarbeit innerhalb der Partnerschaft. Auch soziale und gesellschaftliche Aspekte spielen eine große Rolle, als Kanzlei setzen wir uns global für Vielfalt und Integration ein.
Ich liebe diese Rolle, weil sie in den Markt und zu unseren Mandantinnen und Mandanten ausgerichtet ist. Um kreative und praktische Lösungen für die Probleme unserer Mandantinnen und Mandanten zu finden, müssen wir ihr Geschäft und ihre Industrie verstehen. Wir sehen die Welt mit ihren Augen und lassen uns dabei ganz auf ihre Erwartungen ein.
Als Sie 2002 zur Partnerin ernannt wurden, waren Sie schon Mutter. Wie hat das parallel geklappt?
Meine Kinder sind heute 20, 19 und 10. Die ersten beiden habe ich bekommen, als ich Associate war. Während ich mit dem zweiten Kind im Mutterschutz war, lief gerade der Partnerprozess an. Ich blieb jeweils fünf Monate zu Hause und habe währenddessen wissenschaftlich gearbeitet. Diese Zeit war mir sehr wichtig, um mich neu zu orientieren: Wie fühlt es sich für mich an? Wie geht es meinen Kindern? Kann ich die Kinder abgeben? Ich empfehle, sich im Vorfeld nicht allzu viele Pläne zu machen, weil man die Antworten auf all diese Fragen erst einmal für sich herausfinden muss.
2002 wurde ich als Non-Equity-Partnerin ernannt, erst mit 60 Prozent Teilzeit, dann mit 80. Damit war ich die erste, die überhaupt Teilzeit-Partner/-in war. Normalerweise wurde man damals zum Counsel zurückgestuft, wenn man Teilzeit arbeiten wollte. Irgendwann ist ein Senior Partner zu mir gekommen und sagte: „Wir finden, du bist 100 Prozent“. Ich antwortete: „Ich bin so viel zu Hause“. Er erwiderte: „Es ist dumm, so zu denken. Du trägst genauso viel bei wie die anderen.“
Hatten Sie zu dem Zeitpunkt Vorbilder oder Mitstreiterinnen?
Bei diesem Prozess hatte ich kein direktes Vorbild und keine Mitstreiterinnen, die Partnerinnen waren alle ohne Kinder, bis auf eine Ausnahme. Die damalige Managing Partnerin hatte vier Kinder – und war damit eigentlich ein "Übervorbild". Jedoch hat sie ihre Kinder hauptsächlich in der „Boarding School“ gesehen. Das war die damalige Generation von Frauen: Die Familie wurde separat organisiert und man war nicht weniger präsent als alle anderen.
Wie hat es für Sie geklappt, aus der Teilzeit heraus ein Team zu leiten, noch dazu ohne Smartphone oder IT-Zugänge für zu Hause?
Ich habe immer sehr offen kommuniziert. Und mein Team wusste, dass ich erreichbar bin. So hat es immer gut geklappt. Ich habe viel Verantwortung übertragen – da muss man manchmal auch mutig sein. Erst beim zweiten Kind kam das erste Blackberry-Modell heraus. Bis dahin war man ständig am Telefon, es wurden mir Telefaxe vorgelesen und ich habe die Antworten telefonisch diktiert, auch auf Emails hatte man zunächst nur im Büro Zugriff. So war „flexible working“ sehr schwierig. Die Smartphones waren deshalb eine große Verbesserung – man konnte nun auch auf dem Spielplatz arbeiten.
Haben Sie während Ihres beruflichen Werdegangs persönliche Erfahrungen mit Diskriminierung gemacht? Wie sind Sie damit umgegangen?
Nur ein einziges Mal machte ich selbst eine diskriminierende Erfahrung: Im damals rein männlichen Vorstand eines deutschen DAX Unternehmens hatte jemand eine Bemerkung gemacht, die zeigte, dass man einer Frau die Lösung des komplexen Problems nicht ganz zutraute. Ich habe das ignoriert und weiter an der Lösung mitgearbeitet, mit der schließlich alle sehr zufrieden waren.
Was würden Sie jungen Kolleginnen raten, die eine Partnerschaft in einer Kanzlei anstreben?
Neben der klaren Geschäftsstrategie ist das Geheimrezept für die Partnerernennung: Förderer suchen und Netzwerke bilden, sowohl intern als auch extern. Ich selbst wurde beispielsweise durch eine Mandantin gefördert, die zu meinem Chef sagte: „Sie sollten Frau Brock zur Partnerin machen“.
Junge Partnerinnen tragen oft dieselben Probleme an mich heran: Wie teile ich mir die Arbeit auf, wie organisiere ich die Kinderbetreuung, wie gestalte ich den Wiedereinstieg? Hier sollte man immer auf die eigenen Fähigkeiten vertrauen, nicht zu viel zu früh durchplanen, denn dann wird der Plan vielleicht zu defensiv und ist am Ende nicht individuell auf die familiären Bedürfnisse abgestimmt. Wenn über Kinderbetreuung nachgedacht wird, dann sollte man belastbare langfristige Lösungen suchen, die Flexibilität geben, damit man auch mal länger bleiben oder spontan reisen kann.
Und mindestens genauso wichtig: Was können Kanzleien tun, die Anwältinnen den Aufstieg erleichtern wollen?
Der Schlüssel beim Fördern ist immer Vertrauen! Man sollte nicht gucken, wie lange der- oder diejenige im Büro ist, sondern was im Ergebnis dabei herauskommt. Ich finde, dass Hogan Lovells in diesem Bereich extrem fortschrittlich ist. Wir haben laut Juve-Umfrage den höchsten Anteil von Anwältinnen in Deutschland; 54 Prozent der Associates, 55 Prozent der Senior Associates und 18 Prozent der Partner und Partnerinnen sind weiblich. Wir haben uns ein Gender-Diversity-Ziel gesetzt, haben unter anderem ein Förderprogramm “Women at Hogan Lovells” aufgesetzt, das Coaching und Mentoring umfasst. Zudem gibt es Ladies Lunch Termine, zu denen wir auch Mandantinnen und Anwältinnen aus anderen Kanzleien einladen. In Amerika ist man hier oftmals fortschrittlicher, in Deutschland muss sich innerhalb der Gesellschaft noch vieles ändern.
Die Corona-Krise hat insbesondere berufstätige Eltern vor massive Herausforderungen gestellt. Wie nehmen Sie die Situation wahr?
Der Lockdown hat die Situation für Familien nicht unbedingt vereinfacht. Viele Mitarbeiterinnen kommen auf mich zu – die Belastung ist enorm und trotz größtmöglicher Flexibilität auf Dauer so nicht möglich. Schule- und Kinderbetreuung und damit die Vereinbarkeit von Familie und Beruf hatten – und haben – in der Krise nicht die richtige Priorität. Wenn die Zeiten härter werden, dann übernehmen die Frauen wieder verstärkt das Gesamtpaket. Das ärgert mich, weil wir Gefahr laufen, das Bisschen Fortschritt zu verspielen, das wir als Gesellschaft in Deutschland erreicht hatten. Zwar sind die Paare heute partnerschaftlicher unterwegs und teilen sich auch Haushalts- und Kinderbetreuungsaufgaben besser auf. Realistischerweise kann man aber „Homeschooling“ nicht langfristig neben einer Vollzeitstelle erledigen. Ist dann der Jahresurlaub aufgebraucht, muss ein Elternteil den Job kündigen oder in Teilzeit gehen. Da in Deutschland immer noch in mehr als 90% der Fälle die Frau das geringere Einkommen hat, wird also in der Regel sie hier zurückstecken müssen, um das Familieneinkommen nicht zu stark einzuschränken. Wenn die Schulen dann hoffentlich im Herbst wieder vollständig aufmachen, könnten es für diese Frauen sehr schwer werden, in der Wirtschaftskrise wieder einen gleichwertigen Arbeitsplatz zu finden.
Es gibt Wirtschaftskanzleien, die eine Option auf eine 40-Stunden-Woche vorsehen oder diese sogar für alle Anwältinnen und Anwälte eingeführt haben. Dies soll unter anderem Personen mit Betreuungsverpflichtungen zur Gleichberechtigung verhelfen. Klingt das Konzept für Sie erfolgsversprechend?
Ich bin fest davon überzeugt, dass flexible und individuelle Lösungen besser sind als fixe Systeme. Wichtig ist, dass auf das Ergebnis der Arbeit und den Beitrag zur Firma geschaut wird, nicht allein auf die Präsenzzeiten im Büro. Für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter funktioniert etwas anderes am besten. Darauf muss man sich als Unternehmen einstellen.
Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?
Mein Vorbild ist eine Mandantin, Barbara Levi, heute Group Executive, Group General Counsel bei Rio Tinto, die ich aus ihrer Zeit bei Novartis kenne. Sie ist global unterwegs, verfolgt ihre Ziele ehrgeizig und lässt sich von keinen Widerständen entmutigen. Sie hat ein ausgeprägtes Urteilsvermögen, so dass sie ihre Mandantinnen und Mandanten strategisch und gleichzeitig pragmatisch beraten kann. Dabei kann sie in der Sache sehr hart sein, aber immer lösungsorientiert und mit Humor und guter Laune. Barbara hat vier Kinder und engagiert sich nebenbei noch intensiv für Nachhaltigkeit und Diversity. Sie gehört zu den Menschen, mit denen es richtig viel Spaß macht, auch mal eine lange Nacht zu arbeiten.
Vielen Dank für das Gespräch und die Zeit, die Sie sich dafür genommen haben!
Frankfurt am Main, 13. Mai 2020. Frau Brock hat die Fragen schriftlich beantwortet. Die Fragen stellte Jantje Niggemann mit redaktioneller Unterstützung von Simone Ruf.
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